В целом стратегия компании в период кризиса должна содержать несколько основных направлений деловой активности:
-Сокращение расходов, уменьшение нерациональных издержек, то есть, собственно, «завинчивание гаек».
-Увеличение экономической эффективности и отдачи всех затрат, ресурсов и вложений.
-Увеличение доходной составляющей бизнеса, интенсификация маркетинговой деятельности.
-Поиск альтернативных решений, позволяющих заменить ресурсоемкие решения на «бесплатные» и «мало затратные» варианты.
-Развитие бизнес-систем (производство, маркетинг, логистика, HR, НИОКР), рационализаторская деятельность, оптимизация бизнес-процессов.
-Поиск и принятие принципиально новых фундаментальных решений организации и ведения экономической деятельности, вплоть до изменения парадигмы бизнеса.
Но это, дорогие читатели, пока только слова. Мы предлагаем разложить по полочкам и рассмотреть все вышесказанное на прикладном инструменте теории бизнеса - карте системы сбалансированных показателей (ССП), разработанной на основе выводов исследования, проведенного профессором Гарвардской школы бизнеса Робертом Капланом и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном.
В системе сбалансированных показателей организацию принято рассматривать с точки зрения четырех аспектов, расположенных в порядке от самого базового до итогового: персонал, бизнес-процессы, клиенты, финансы.
Персонал
В любой компании образованные люди - это основной ресурс. Действуем аккуратно.
Первое, что следует сделать в рассматриваемом аспекте – оптимизировать схему оплаты труда персонала. Некоторые компании переводят сотрудников на процентное содержание: урезать зарплаты не стоит, просто убрать премии, вместо них сделав процентное вознаграждение. Но не забывайте поощрять сотрудников за рационализаторские предложения, за внедрение новых менее ресурсоемких и ресурсосберегающих технологий, за оптимизацию бизнес-процессов, позволяющих увеличивать эффективность производства и бизнеса компании.
Следующий шаг - пересмотр расстановки сил и, возможно, перестановка кадров. Попробуйте перепрофилировать сотрудников, чтобы в условиях кризиса один мог заменить другого. Также следует рассмотреть вариант перехода на аутсорсинг.
Не стоит урезать командировки или учебу персонала, но направлять следует самых толковых. В некоторых случаях расходы по переподготовке и переквалификации персонала, без которой не обойтись, придется даже немного увеличить. Но это обеспечит компании конкурентное преимущество в условиях кризиса и позволит удержать «нужный персонал».
Сократите рабочее время, переведите часть сотрудников на полставки, часть работы можно осуществлять с помощью привлечения временных сотрудников.
Европейские компании, отправляя своих сотрудников в неоплачиваемые отпуска, организовывают на этот период программы корпоративного обучения персонала, перепрофилирование, переквалификацию и переподготовку на другие направления и сферы деятельности для подготовки людей к выполнению другой работы, решению других задач.
Если требуются более радикальные меры, поищите «добровольцев» на уход. Возможно кто-то из сотрудников давно подумывал о смене вида деятельности. Обоюдное согласие позволит сохранить добрые отношения и избежать затрат на компенсации.
Определившись с вопросами касательно персонала переходим к следующему аспекту бизнес-процессам, которые ваш персонал обслуживает.
Бизнес-процессы
Более мощным инструментом экономии является оптимизация бизнес-процессов в компании. Так, в одной из компаний, торгующих недвижимостью в Германии, после оптимизации процессов продажи выросли в 1,5 раза при сокращении количества работников вдвое. Другими словами, продуктивность каждого работника увеличилась втрое.
Используйте шире интернет и социальные сети, чтобы уменьшить расходы на связь по телефону, маркетинг, рекламу, деловые встречи и командировки. Самые прогрессивные страны уже давно поняли, что интернет – это такая же необходимая инфраструктура, как дороги или телерадиовещание, и такой же эффективный катализатор развития, как бизнес-инкубаторы или парки высоких технологий.
Пересмотрите процесс продаж. К примеру, одна из крупных компаний B2B сектора выяснила, что итогом применения дорогой модели продаж (личные встречи, сложный процесс управления) стал факт, что лишь 45 процентов ее клиентов приносили прибыль. Более того, даже самые прибыльные могли приносить больше, если бы компания отказалась от практики личных встреч для случаев, когда просто нужно принять заказ, а также лучше отслеживала соблюдение договорных обязательств. В итоге компания приняла несколько решений. Во-первых, общение с небольшими клиентами стало проходить не в личных встречах, а по телефону, при сильной дополнительной интернет-поддержке для транзакционных сделок. Это снизило расходы на продажи в два раза и в два раза увеличило количество рентабельных клиентов в данном сегменте, до 90 процентов.
Одним из главных ресурсов оптимизации бизнеса в кризис является передача части операционной деятельности на аутсорсинг. Распределите функции по двум основным критериям: периодичность работ и уровень рисков, которые несет в себе для компании работа того или иного подразделения. Соответственно, те направления, которые критично важны (бухгалтерия, финансовый контроль, юридическая служба и отдел продаж), должны быть сосредоточены внутри организационной структуры, а менее важные направления, например, маркетинг, передайте на аутсорсинг, оставив в штате только кураторов этих направлений, ответственных за выбор и контроль подрядчиков.
Сокращение расходов на содержание запасов следует производить крайне аккуратно, т.к. возрастают логистические и производственные риски, которые в кризис и так высоки. Этот период связан с приостановкой работы и даже закрытием многих как производственных компаний, так и их поставщиков или перевозчиков.
Сокращение расходов на техническое обслуживание, ремонт также увеличивает производственные риски, ставя со временем под вопрос сами производственные процессы. Предприятие может нести потери от простоя линии или более дорогостоящего ремонта оборудования, сэкономив незначительные средства в виде затрат на обслуживании. Более того, работающее «на износ» во время кризиса оборудование, может оказаться в начале экономического подъема, который непременно рано или поздно сменит кризисный период, уже неработоспособным. Когда экономика начнет расти, компания не сможет использовать преимущества и возможности экономического роста.
Расходы, что действительно следует уменьшать - универсальные расходы, которые можно безопасно резать без каких-либо значительных потерь в долгосрочном и в краткосрочном плане. Уплотнитесь на занимаемой площади, сдайте в аренду свободные квадратные метры. Устраните потери на производстве: контролируйте расход топлива, электроэнергии, сырья, материалов, канцелярские товары, офисные расходы. Как экономить бумагу, печатая на черновиках, картридж, переводя принтеры в экономные режимы, полагаю, все знают. Сюда же относится и элементарная бережливость по отношению к воде, теплу и так далее.
Касательно расходов на приобретаемые предприятием комплектующие, материалы, сообщаю следующее. Общепринятым механизмом во всем цивилизованном мире считается постепенное планомерное уменьшение стоимости механизмов узлов, и комплектующих давно выпускаемых образцов. Все японские компании утверждают со своими поставщиками графики уменьшения цены и планы улучшения качества производства закупаемых изделий. Проведите переговоры со своими поставщиками.
Однако, в рассматриваемом аспекте, как и в аспекте «персонал», существуют затраты, которые предприятию целесообразнее понести и даже увеличить в целях минимизации рисков и уменьшения расходов, которые фирма в противном случае может понести в будущем. Это прежде всего расходы, связанные с экономической безопасностью предприятия.
Совет от группы компаний «ФИН-АУДИТ»: проведите анализ системы внутреннего контроля, юридический аудит хозяйственной деятельности компании, антикризисный аудит системы информационной безопасности.
Снижение затрат на контроль за качеством продукции и услуг также крайне нежелательно, если это приведет к ухудшению качества. Говорят, что в России качество снижать некуда, его нужно только улучшать.
Ваши бизнес-процессы определяют клиентоориентированность компании. Рассмотрим вышестоящий аспект – клиенты.
Клиенты
Независимо от финансовой и экономической ситуации, надо постоянно анализировать своих клиентов, процессы, продукты или услуги, их соответствие ожиданиям покупателей, чтобы обеспечить лояльность клиентов в перспективе.
Сокращайте расходы на PR, отказывайтесь от малоэффективных инструментов рекламы, экспериментов, рисковых проектов, концентрируйтесь на том, что точно принесет вам прибыль: поднимайте качество и сервис, разрабатывайте кредитные инструменты для ваших клиентов. Уменьшение расходов на рекламу не приведет к тактическим и стратегическим потерям, но только если предприятие найдет другие, более дешевые и условно бесплатные методы рекламы, продвижения, информирования покупателей, потребителей, партнеров о своих бизнес-предложениях.
Также отметим, что расходы на маркетинг, проведение маркетинговых и научных исследований, на разработку новых продуктов, проектирование и внедрение в производство новых видов продукции, затраты на формирование собственной независимой от внешних кредитных вливаний товаропроводящей сети - это все критически необходимо для компаний, собирающихся работать и в период, и после кризиса, а не сворачивать бизнес в ближайшее время.
Нужно научиться экономить на лишнем. Психологически от этого трудно отказаться, и большинство этих затрат приходится на топ-менеджмент компании. Это представительские расходы, командировки, все от комфортабельных офисов до удобных кресел, подарки коллегам на торжества, дорогая полиграфия. Если раньше такая роскошь свидетельствовала о статусе компании, помогала наладить контакт, то сейчас становится неприличным тратить поверх бюджета. Отсюда фора для малого бизнеса, идущего на такие шаги, который может предложить бизнесу услуги по сниженной цене в сравнении с глобальными гигантами.
Попробуйте выполнять работы не только для внутренних клиентов, но и для внешних заказчиков. Корпоративные автомобили могут перевозить не только ваши грузы, а штатные программисты могут заниматься не только вашим сайтом. Разумеется, задействовать можно только те подразделения, которые не на 100% загружены работой.
И как итог, переходим к аспекту финансов, которые после оптимизации всех ранее перечисленных аспектов, у вас все же есть.
Финансы
Откажитесь от выплаты дивидендов. Управление расходами на малом предприятии в период кризиса ведите не столько по бюджету или автоматически, когда выделяются статьи и доводятся лимиты, а скорее в «ручном» режиме, когда изучается целесообразность каждого платежа.
Надеемся, что такая форма представления областей экономии организации для вас более наглядна и полезна. Но в заключение дадим совет: помимо экономии внутренних ресурсов компании, обратитесь к внешним выгодам. Многие вещи сейчас можно решить гораздо эффективнее, если действовать вместе, сообща, думая об эффекте для всей отраслевой, региональной и общеэкономической системы. Координация действий, общие интересы, объединение для совместных закупок сырья и материалов, снабженческая, производственная, сбытовая кооперация и экономия на масштабе дадут компаниям в этот период ряд дополнительных преимуществ, также, как и совместное решение сложных вопросов.
ГК «ФИН-АУДИТ» в свою очередь готова оказать помощь в правовом аудите всех аспектов деятельности компании, антикризисном аудите, аудите системы внутреннего контроля, анализе бизнес-процессов и внутренней среды, разработке карты системы сбалансированных показателей, в консультационном обслуживании по кадровой и налоговой политике.
